Udzielanie nagany i trudna rozmowa z pracownikiem

Model wojenny prowadzenia trudnych rozmów

Obecnie dużo się zmienia w relacjach pomiędzy szefem a podwładnymi. Dzieje się tak za sprawą wprowadzania nowych technik konwersacyjnych, szkoleń i kursów, jakie przychodzą do nas z zachodu. Wiele jest jednak jeszcze do zmiany, ponieważ w niektórych firmach pracują ludzie, którzy nie mają zamiaru pokazywać swoich słabości i nie starają się rozumieć drugiego człowieka, motywować go. Jedynym ich celem jest walka o własne autorytarne zdanie. Taki obraz jest idealnym opisem jednego z powszechnych modeli, a więc tzw. modelu wojennego. Jest to schemat rozmowy, w którym obie strony starają się szukać czyjejś winy i za wszelką cenę ją udowadniać. Konwersacja przestaje więc być kreatywna, a staje się wojennym poligonem, gdzie na pierwszy plan wysuwa się już tylko walka rozmówców. Taki dialog nierzadko także wymyka się spod kontroli. Zarówno szef, jak i pracownik mogą się nawet pokusić o osobiste animozje względem siebie, które nie wnoszą do rozmowy żadnej merytorycznej wartości, a tylko bardziej pogarszają relację.

Model TQM-owski prowadzenia trudnych rozmów

Oto zupełnie przeciwny model do przedstawionego powyżej. Tutaj nie jest ważne ustalenie winy, ale raczej skupienie się na intencjach oraz uczuciach. Istotne jest ustalenie faktów, zatem bardzo konkretne trzymanie się danej sprawy. Nie dopuszcza się w ogóle do czynienia uwag osobistych, rodzinnych drugiej osobie. Nie ma wręcz mowy o wyrządzaniu sobie wzajemnie słownej przykrości. Wszystko odbywa się bowiem w atmosferze pokojowej i wyjaśniania punktów spornych. Najważniejszą cechą tego modelu rozmowy jest doprowadzanie do sytuacji, kiedy dwie strony czują się zwycięsko, a więc osiąga się porozumienie. Udowadnianie komuś winy lub uświadamianie, że jej postępowanie jest zwyczajną porażką nie będzie twórcze i rozwojowe, dlatego trzeba wykluczyć tego rodzaju negatywne aspekty.

Podstawowe cechy udanej rozmowy

Każda rozmowa, także ta trudna, pomiędzy szefem a pracownikiem może się charakteryzować konkretnymi cechami, jakie pomogą jej się stać efektywną. Otóż są to na pewno:

• rezygnacja z walki – nieustanne poszukiwanie porozumienia,

• zbieranie dokładnych informacji – każda rozmowa powinna coś ze sobą nieść, jakieś rozwiązanie, pozytywny efekt. Nie uda się jednak tego osiągnąć bez zebrania wszystkich faktów, dlatego konieczne jest słuchanie drugiej strony i konfrontowanie zaistniałych zdarzań,

• współdzielenie problemu – nic nie dzieje się bez przyczyny oraz bez udziału obu zainteresowanych stron. Wszyscy wpływamy na daną sytuację, dlatego zarówno szef, jak i pracownik powinni uznać się tak samo winni lub raczej zaangażowani w powstanie tej trudnej sytuacji. Nikt nie może wykluczać swojego udziału w danym zdarzeniu,

• unikanie oskarżeń – rzucanie oskarżeń, często bezpodstawnych, a do tego bez dogłębnej znajomości sprawy jest zawsze niedojrzałe i przekłada się tylko na negatywne emocje oraz konflikty. Lepiej powstrzymać się od wydawania sądów i opinii, ponieważ mogą się okazać niemiarodajne, a do tego krzywdzące dla jednej ze stron. Z pewnością nie wnoszą one niczego do konstruktywnej rozmowy.

Jak udzielać nagany pracownikowi?

Konieczność udzielenia nagany to bardzo trudna sytuacja, w której z pewnością nie chcemy się znaleźć. Jest to nieprzyjemne nie tylko dla pracownika, ale też pracodawcy, który musi się z tym zmierzyć odpowiedzialnie i konstruktywnie. Ważne jest, aby komunikat płynący z jego strony został prawidłowo odebrany. Warto się więc dobrze przygotować do tej rozmowy. W pierwszej kolejności, nie stawiajmy sobie żadnych limitów czasowych, ponieważ jest to mocno ograniczające dwoje ludzi.

Każdy ma szansę się wytłumaczyć ze swojego błędu, a jeśli nie będzie mieć na to wystarczającej ilości czasu, to nie uda się poznać jego motywacji. Ponadto ważne jest przygotowanie sobie miejsca na osobności, bez świadków. Początkowo należy też przedstawić konkretny problem, jakiego ma dotyczyć nagana czy rozmowa. Musi się wiązać z jasnym komunikatem.

Następnie trzeba się do niego odnieść, wskazać błędy w zachowaniu pracownika, a nie jego samego. Istotne jest również uwydatnienie i przedstawienie negatywnych skutków sytuacji, ale w konkretny sposób, poprzez określone zdarzenia. Szef powinien również wyrazić swoje stanowisko, wykazać niezadowolenie i rozczarowanie, jednak w sposób odnoszący się wyłącznie do skutku problemu, bez rzucania oszczerstw i obelg na samego pracownika. Na końcu warto też przestawić rozwiązanie i być może zasugerować próbę odmiany danej sytuacji. Szczegółowe instrukcje trudnej rozmowy z pracownikami dostaniesz na szkoleniu VIDI Centrum Rozwoju Kadr KIEROWANIE ZESPOŁEM- trening menadżerski.

Beata Motor Artykuł został przygotowany przez firmę VIDI Centrum Rozwoju Kadr specjalizującej się w szkoleniach dla kadry kierowniczej i handlowców.